| EDITO |
LE LIEN DE CONFIANCE.
Dans un contexte anxiogène, réel, mais ô combien amplifié par les medias, les gens sont évidemment inquiets à la fois pour l’avenir de leur entreprise et pour leur sort personnel.
Chômage et récession sont au menu de tous les journaux télévisés.
La presse écrite rajoute toujours quelques détails, ce qui rend la sinistrose ambiante encore un peu plus croustillante ! Les chiens écrasés font vendre, c’est ainsi.
Dans ce paysage, trouver un salarié ouvertement heureux dans son travail est une espèce plutôt rare.
C’est l’ambiance générale au travail qui en souffre, les résultats sont affectés, la spirale de la démotivation est enclenchée, la mort approche, sauve qui peut, qu’on m’apporte la cigüe ou un revolver chargé…. !!!
Comment faire traverser la crise aux salariés avec le moins de heurts possibles ?
Certes le contexte peut être inquiétant, mais seule la situation de travail peut être motivante ou démotivante.
On sait depuis fort longtemps qu’on ne peut pas agir sur la motivation de quelqu’un. Mais on peut créer des environnements professionnels plus ou moins favorables au développement de la relation de confiance, socle sur lequel s’assoie la motivation.
Se préoccuper de la crise c’est bien, même si finalement personne n’y peut grand-chose.
Se préoccuper des conditions de travail, c’est mieux.
C’est avec les managers, en développant une politique de communication interne témoignant de la proximité entre l’équipe de direction, la ligne managériale et les troupes que l’engagement des salariés se préserve et se développe.
Dans la tempête on dit qu’il faut se serrer les coudes. Cette expression décrit bien ce besoin de proximité, côte à côte, coude à coude. La direction se doit, encore plus qu’hier, d’ être proche du terrain. Le discours doit être franc, sans peurs. Il n’est souvent pas sans reproches, mais qu’importe, les gens sont intelligents. Ils peuvent comprendre. La grande majorité des salariés sont prêts à s’investir pour leur entreprise s’ils ont le sentiment d’être appréciés par leur hiérarchie, lorsque leur entreprise est conviviale et qu’elle tient ses promesses.
« Etre apprécié », quel sens a cette demande ? Surement pas cette production facile de compliments bon marché qui sonnent faux. La meilleure façon pour un salarié de se sentir apprécié est de pouvoir influencer les décisions prises. Mon avis, mes opinions sont elles prises en compte ? Et pour commencer ai-je au moins la possibilité de les exprimer. Il n’y à aucune demande pour prendre les décisions à la place de la direction. Rassurez vous le pouvoir n’est pas en danger ! Non, la demande est simple. Je souhaite pouvoir influer sur les décisions qui concernent mon quotidien professionnel. C’est LA manière concrète de témoigner de la reconnaissance à un salarié.
« une entreprise conviviale » qu’est ce que c’est ? C’est un lieu où les gens peuvent vivre ensemble, tout simplement. Sans peur ! Sans peur en particulier de se faire tacler à la moindre remarque ou commentaire. C’est un lieu où la parole circule, où la parole n’est pas inhibée par je ne sais quel manager sourcilleux, soucieux de clore le bec à celui qui osera dire. Simplement dire, je ne parle pas de contestation, non, simplement d’expression. La célèbre typologie managériale « petit chef, grand con », est encore très, très présente dans les entreprises, n’en doutez pas. Et la crise n’y est pour rien.
Quant à « tenir ses promesses », aujourd’hui n’est pas le temps des promesses. C’est le temps de la mobilisation de l’énergie de tous au service d’un projet auquel on croit.
Parce qu’il est en phase avec les préoccupations sociales du moment.
Parce qu’il réalise la bonne conjugaison entre, le développement économique, le développement de tous les hommes et les femmes contribuant à produire les richesses sans que leurs répartitions n’aboutissent à des exagérations obscènes, et la nécessaire prise en compte de ce qu’il est convenu d’appeler l’empreinte écologique. Vaste et vrai sujet.
Pour vous aider dans votre réflexion :
www.succeed-together.eu
|
|
|
|
|
|
|
 |
| Les changements dans les organisations échouent trois fois sur quatre ou deux fois sur trois. Pourquoi c’est si dur de changer ? Il s’agit sans doute de la question la plus souvent posée par les individus comme par les entreprises. Philippe Van den BULKE, ainsi que deux autres auteurs, propose leurs regards sur cette principale difficulté. |
|
|
|
|
